匪夷所思，这部电视剧竟然四家卫视抢首映，最终零点开播

       2009年3月，华谊天意出品的电视剧《我的团长我的团》在江苏卫视等四家卫视掀起了一场首播大战：
       先是首播权被江苏卫视、东方卫视、云南卫视、北京卫视4家同时买走，几经协调与竞价，几家电视台决定统一步伐，将原定的3月2日开播延期三天，江苏、东方、云南三家卫视同时在3月5日播出，只有北京卫视无奈地独独落单，要到3月7日才能开播。于是，面对突如其来的延播，各家卫视编排计划全部被打乱，甚至不惜面临晚间黄金档几天时间无剧可播的“开天窗”局面。期间，江苏卫视又出奇招，在3月5日零点率先首播《团长》，当晚再进行“二次首播”，使其成为了真正意义上的“首播台”。而后，东方卫视又搞了个剪辑版猛追，云南卫视则24小时滚动播出，一天播16集。


       这样的首播大战，引起了各方的关注。到4月13日，以“我的团长我的团”和“首播大战”做关键词，在百度做组合检素，找到相关网页达87000篇。可是，除了“诚信问题”、“恶性竞争问题”之外，从中还能看出些什么吗？


       ■出发：贸易可以使供求各方都获得好处
       曼昆在他著名的《微观经济学》中，列举了一个有趣的假想：高尔夫球明星伍兹同时是一个修剪草坪的高手，他修剪好自家的草坪需2小时，而隔壁的青年需4小时完成，伍兹明显具有绝对优势。但如果伍兹把修剪草坪的2小时用来为耐克鞋做一则电视广告，可赚1万美元：而隔壁青年用这4小时可在麦当劳打工赚到20美元。那么，对于修剪草坪而言，伍兹的机会成本是】万美元，而隔壁青年只有20美元，他修剪草坪的相对优势要远远大于伍兹。所以，理想的结局是伍兹去拍广告，请隔壁的青年来修剪自家草坪，只要在20美元一1万美元间的任意数值上提供薪酬给青年，他们都会从这场交易中获益。如果没有了市场，伍兹就不得不抽出拍摄广告的时间，自己修剪草坪，进而白白耗费掉1万元的成本。这恰恰类似于我们的电视台既承担制作又承担播出的现状。
       虽然制作和播出都可成为电视台的强项，但要兼顾两者，是否会耗费巨大的无谓成本，丧失巨大的市场效益？相反，伍兹聘请了隔壁青年修剪草坪并支付费用的话，他不必自己修剪草坪不说，还依然可获得收人，同时隔壁青年也因修剪草坪得到了高于到麦当劳打工的收人。那么，电视台是否也需要将“制”与“播”分离，并只做其中的某项工作呢？疑问需要一步步作答，先通过此例，掌握曼昆给出的一个经济学的基本原理：市场贸易的好处不仅是巨大的，而且可以使供求各方都获益。


       在这场围绕《团长》展开的首播大战中，实际牵扯着两种市场化的供求关系：一种是以华谊天意作为制作方、四家卫视作为播出方所形成的“制”与“播”的供求关系；一种是以四家卫视作为播出方观众作为收视方，所形成的“播”与“观”的供求关系。整体上，这两对供求关系、三个市场团体都应从《团长》的贸易中获利。事实果真如此吗？让我们一站站地分析下去。


       ■第一站：“首播大战”首先是“制播大战”
       首播大战源起于《团长》的卫视首播权的购买，因此首先上演的是一场制播大战。中国传媒大学教授苗棣认为，按照世界通例，电视节目产品在相同的平台是互相避讳的，但中国的播出体制又有其特殊性，一家电视台买一部大剧成本过高，所以才几家联手。那么，华谊天意给《团长》开出了多高的价码呢？电视台的购买上限又是多少呢？《团长》制片方对外公布的制作成本是4100万元（现在再做这样一场战争剧投资得几个亿），《团长》一共43集，每集的售价是100万元。根据广电总局的规定，省级卫视黄金时间的电视剧1小时可插播12分钟广告。电视剧的插播广告是以年度卖出的，但其中特约播映是针对播出剧目单独招商的，一般一部剧的特约播映是二、三百万元。出品方的报价是否存在虚空，几家卫视的竞购是否抬升了“物价”？用亚当·斯密一贯倡导的观点，市场会通过供求力量“那只无形的手”自主调配资源实现合意市场结果的，而最终的合理结果就是四家卫视联合购买了(团长》的首播权。


       从经济学的视角看，这是市场上众多弱势买家常采用的“结盟策略”。面对华谊天意这一高价而强势的供应方，联合购买是最佳的选择。用经济学的原理分析，无非是面对有弹性的市场需求，卖方借此变相增加了供给。对卖家而言，表面上虽说价格有所降低，但多家购买总的收益却会增加；对买家而言，分摊下来，成本下降很多，无疑也是划算的。于是，四家卫视联合购买了《团长》的卫视首播权，对华谊天意也好，四家卫视也好，都是一笔现实而划算的买卖。于是，这场所谓制播大战的真正焦点就在于在最终价格的“拉锯”上，在各方都获益的前提下，最终的价格将直接影响生产者剩余与消费者剩余的划分，也就是说各自切得的蛋糕的大小。讨价还价是不可避免的，但结局对各方都还是“可商量”的。最终，华谊天意通过《团长》首轮由四家卫视联合上星播出的方式，成功将4000万元成本收回，这也就意味着接下来的二轮、三轮播出收益将全部是该剧的利润，进而首先成为了此场首播大战的赢家：而相对于出品方，四家卫视分摊了4000万元的播出费用，比任何一家单独购买所要承担的压力与风险都要小了许多，因此也是一个有利的结果。


       经济学所推崇的贸易可以使供求各方都获得好处的原理，在《团长》首播大战“制”与“播”的较量中，应该说兑现了共赢的承诺。但是，亚当·斯密所倡导的实现合意市场结果的“那只无形的手”，却似乎并不总是那么温柔。经历了制播大战之后，出品方可坐收渔翁之利了，而几家卫视却还要应对另一场大战——收视大战，因为最终的得失必须得经过收视市场的考验。


       ■第二站：“首播大战”更是“收视大战”
       央视一索福瑞针对35城市的收视数据显示，《团长》在江苏、云南的收视率是2009年年度第一。其中，江苏卫视平均收视率1.61%，市场占有份额达3.68%。《团长》在云南的收视率为0.37%。在北京，《团长》延后两天开播，也以0.61%的收视率排在年度第三，东方卫视以0.51%的平均收视率同样排在第三。同时，云南、江苏、东方三家卫视也因率先播出此剧，使收视率都进人了全国前十。经济学强调，任何一种事件或政策将如何影响经济，应先考虑它将如何影响供给和需求。良好的收视表现使得这场首播大战看似完美地划上了句号。


       延续曼昆所推崇的贸易可使供求各方都获得好处的原理，四家卫视作为供给方，整体上获得了利益。而对于各家在这场“大战”中都能有所斩获，倒是让人有些惊奇，但这要归功于存在着一个足够大的收视需求，可承受四家卫视这样的“折腾”而最终还都能获益。因为四家卫视是全国落地，当他们从出品方联合购得了《团长》的首播权，实际上就从整体上垄断了《团长》对于全国这个庞大的收视市场的供应。于是，几家卫视的首播大战便不再是赢与亏的大战，而是“赢多少”的大战。当然，衡量的标准已体现在了收视率上，因为收视率越高，无疑广告价格越高或者吸引广告就越多。由于事前无论是出品方还是四家卫视，都为（团长》进行了充分的造势，出品方还严格控制了DVD市场，防止盗版碟的流出，这些举措使观众对于该剧的收视需求变得缺少了弹性。经济学的规律是供应越多，供应方的总收益反而会越小，即与独家播出相比，三家同时播出会造成其中任何一家的总收益都要缩水。于是，各家都希望形成独家播出的效应，以　取最大效益。出于各自利益的考虑，针对出品方所形成的“结盟策略”被市场的“博弈”行为所取代。这就是为何江苏卫视敢抢在零点播出，而其他卫视又不得不“奋起直追"的原因。事实也证明，江苏卫视最终成为了几家卫视中的大赢家。


       按照经济学的原理，首播大战的另一个赢家应该是观众了。四家卫视竞相播放《团长》，一方面势必造成市场的供给变出很多弹性，观众可按照自己的作息时间选摆收看的余地增大；一方面也使市场的供给量增大了，收的价格随之降低了，一天可以看多集，中间插播的广告少。这些对观众来说，无疑都是利好的表现。


       ■第三站：中国电视产业发展到了需要“权衡取舍”之时
       一场首播大战虽说搞得几家卫视有些伤了和气，但收视率还是显示出了共赢的局面，对各方多少也是个安慰。但是，这毕竟仅是针对《团长》的共赢。由于各省级卫视的相互落地，形成了各地电视播出市场“多边性”的“自由贸易”的态势，原本行政计划体制下的电视区域经营格局被打破，每家省级卫视都成为了覆盖全国的“中央台”，每个城市电视台也都遭遇到几十家外省卫视的“合攻”。由于垄断所造成的本地电视节目的生产与播出成本较高，在垄断收益丧失后，为争夺观众、争夺收视率，央视以及几十家卫视在每个城市都与本地电视上演着相互间的播出大战。与“贸易可使供求各方都获得好处”一道，曼昆给出了另一个经济学的基本原理，那就是“人们面临权衡取舍”。在央视和省级卫视没有全面落地的时候，各地电视台由于行政计划体制所形成的区域垄断，在各自狭小的市场范围内，长期维持着“为播出而制作”的自给自足的“小作坊”式的运营。而一旦十几套央视频道以及几十个省级卫视构成了强大的全国收视市场的供应方后，市场化的专业分工就成为了早晚必行的选择。


       由于各地卫视目前基本上都是以电视剧来支撑平时的播出时段，导致竞争过于激烈，摊薄了电视剧对于单一频道的收视贡献。时任江苏卫视副总监的梁鼎无奈地认为：电视剧是蜡烛，但省级卫视在自制类节目较少的情况下，只能整时段播放电视剧来填补时间，变成了支撑频道播出的柴火。有专家也担心，卫视之间滥播和抢播的行为，不仅会对中国的电视剧市场造成硬伤，还会严重损害电视台固有的品牌价值。
       品牌建设是市场专业化分工的一种形式。品牌在形成产品的差异化的同时，也确立起了产品的优势。靠抢播几部电视剧提升起来的收视率肯定是暂时性的，同质化的内容产品运营，难免会经常性地造成所谓“大战”，而恶性竞争从长远来看，只能造成资源的浪费与对市场的伤害。于是，各电视台的品牌定位就变得非常重要而迫切了，毕竟这才是可保持长久竞争力的有力手段。湖南卫视就是长期坚持自身的媒乐化路线，并最终取得了很好的品牌效应和长期稳固的收视市场。当然，品牌建设所形成的专业化分工仅停留于产品层面上，它解决不了全国大大小小电视台所面临的最大问题，即节目供应问题。节目自制能力不足，就只能有什么播什么，什么简单好做就播什么，如此一来，品牌如何能够培育出来呢？于是，电视产业的专业化分工最终一定是要体现在业务流程上，即所谓的“制播分离”。


       ■终点站：“制”与“播”之间的市场化路径
       从20世纪90年代中后期，“制播分离”就一直是中国电视业最热门、论争最多的话题之一。对于“什么是制播分离”、“该不该制播分离”、“如何制播分离”，政策多有反复，学界也较有分歧，实战上更是起起落落。根据不完全统计，在世界前100名电视台中，完全实行“制播分离”的占95%，非实行的占5%，从1994年中国内地第一家民营电视制作机构嘉实广告诞生至今，我国民营电视制作公司也悄然在磨砺中不断壮大。据不完全统计：目前同内大约有上千家专业电视节目制作公司，新出现的公司每年以将近100%的速度递增。可是，与蓬勃发展的民营电视节目制作公司相比，国内的电视台却依然维持着行政事业式的管理体制，缺乏应有的市场机制的准人，在优者不能扩张、劣者无法出局之下，作为“播”出方，各电视台的日子都变得不那么好过了。以上海为例，随机抽取福瑞2009年2月16日一22日的上海收视数据，央视频道组全天收视达27%，外地卫视组达2.5%，上海本地电视组达9.6%；而在市场占有率上，央视频道组达18.3%，外地卫视组达17.0%，两者共达35.3%，而上海本地电视组为64.6%。央视和外地卫视在上巿场的占有率已占上海本地电视频道超过1/2的市场份额，显示上海电视节目的“进口”较大。


       用经济学的观点看，在区域贸易中，无论是“进口”还是“出口”贸易，对于整个区域市场来说是有效率的。但分别来考量的话，“进口”贸易可以使区域市场内的消费者收益更多，而生产者的收益将减少：相反，“出口”贸易则会使消费者的收益减少，而生产者的收益增多。对上海电视而言，需占据到同样比例的外地市场份额，才能形成节目“出口”的态势，进而保持和增大自身的收益，而这仅靠东方卫视作为唯一的“出口”平台是无法实现的。
       要彻底改变现状最终将只能依靠在“制”与“播”中做出的明智选择，而决定权衡取舍的依据就是曼昆所给出的第三个基本原理：要比较可供选择的行动方案的成本和利益。


       由于众多电视台自觉地将自身定义为所谓“播”出的
       一方，而显得节目需求强劲、弹性不足：同时，由于电视节目生产需要一定的资本门槛，虽然国内存在相当数量的民营制作公司，但真正有实力的却并不多，进而使得市场的供应不足。在节目需求强动而无弹性的状况下，供应不足，往往使得供应方对于价格的调控更具有主动权，并由此获得更大效益。由此看来，成为制作的一方，比作为播出的一方，似平市场更开阔也更有前途。通过节目的“出口”不仅可填补本地播出市场的损失，进而还可以赢得更大的效益空间。当然，要改变长期形成的“为播出而制作”的单一生产模式，实现“为市场而制作”的目标，改变单纯依赖广告收人的单一经营模式，做“内容的提供商”，不仅体现在成立节目营销公司，开展节目营销业务方面，而且需要体制机制的全面变革与适应，需要对电视产业的全新认识。中国的电视产业化更需要宏观上的、整体上的变革。我们有理由相信，只要中国电视产业化变革的大方向是坚定的，那么，亚当·斯密所倡导的“那只无形的手"就同样会在中国的电视产业发展中，发挥应有的效能。
       可以说发生于21世纪头十年的一场关于电视剧《我的团长我的团》的卫视首播大战，既是传统卫视的黄金年代也是危机乍现的年代。随后以BAT为代表互联网视听新媒体的快速崛起，使得传统卫视不仅面临内部的卫视平台之间的竞争更要承受来自外部的互联网视听新媒体的竞争。很快几家实力雄厚的卫视平台便失去了对影视头部资源的竞购能力，而更多的中小卫视平台则更是陷进了生存困境。